Drugie życie generała

fot.AP
Shlomo Yanai

Przywództwo wymyka się podręcznikowym definicjom. Tu chodzi o charyzmę, o zdolność przekonywania. Jak pana przekonać, żeby podjął pan ryzyko? Jak pana zainspirować? Prawdziwy lider to wie. I w wojsku, i w firmie
VADIM MAKARENKO

Lotnisko im. Davida Ben Guriona w Tel Awiwie. Naburmuszona pani w mundurze kartkuje mój paszport: - Pierwszy raz w Izraelu?

- Tak.

- Cel wizyty?

- Zaprosił mnie Szlomo Yanai, prezes... - zaczynam.

- Wiem, kim jest Yanai - przerywa.

58letni bohater wojenny, emerytowany generał i prezes największej firmy w Izraelu, jest w swoim kraju legendą. Media śledzą każdy jego krok. Magazyn "Fortune" porównał fascynację Yanaiem do tej, jaką w Ameryce budzi Steve Jobs, prezes Apple’a, który jedną nogą stoi w świecie biznesu, drugą - w świecie popkultury.
Zarządzana przez gen. Yanaia firma Teva nie ma z popkulturą nic wspólnego. To czołowy producent leków generycznych, czyli odpowiedników leków opracowanych przez znane koncerny farmaceutyczne. Teva wyszukuje luki w patentach konkurentów i ku ich oburzeniu wypuszcza tańsze zamienniki. Rocznie fabryki Tevy wypluwają na rynek 60 mld pigułek, a niektóre z nich, np. aviomarin, hepatil czy Vibovit, są znane Polakom.
Gdy gen. Yanai został prezesem Tevy wiosną 2007 r., jej przychody wynosiły 8,4 mld dol. rocznie. W ub.r. urosły do blisko 14 mld! Za trzy lata Teva - bez fuzji i przejęć - chce mieć 20 mld dol. przychodu i 4 mld zysku.
Jej siedziba na przedmieściach Tel Awiwu jest jednak niepozorna, przypomina posterunek straży miejskiej w Warszawie - niski, beżowy budynek.
Drobna różnica: polskich posterunków nie otaczają palmy i fikusy, a w ogródkach nie spacerują pawie.
Idąc na spotkanie z gen. Yanaiem, zastanawiam się, czy w trakcie rozmowy zakasze rękawy. Czytałem, że jego ręce są pokryte bliznami - śladami po ranach, który odniósł w 1973 r. w czasie wojny izraelsko-arabskiej Jom Kippur.
Ale generał bliznami nie epatuje, nawet nie zdejmuje marynarki. Siedzi prawie nieruchomo. Mówi cicho. - Moim skromnym zdaniem - powtarza często.

VADIM MAKARENKO: To miejsce nie przypomina gabinetu byłego wojskowego...
SZLOMO YANAI: Jestem dumny ze swego pierwszego życia, ale tylko dwie rzeczy w tym pokoju wiążą się z wojskiem.
Pierwsza - tu, na szafce - to model czołgu. Dostałem go od jego projektanta, generała Israela Tala. Na drugą rzecz pewnie nie zwrócił pan uwagi, bo jest opisana po hebrajsku - to dyplom Sił Obronnych Izraela. W naszym wojsku nie ma medali, dostaje się takie dyplomy. Długo wahałem się, czy go tu zawiesić, ale w zeszłym roku przekonały mnie dzieci.
A gdzie wisi pana dyplom z Uniwersytetu Harvarda?
- Eee, chyba gdzieś tam... [wskazuje na szafkę w rogu pokoju. Po chwili wraca do ściany z ramkami]. Wie pan, jak się nazywa taką ścianę w gabinetach prezesów?
Nie wiem.
- Ścianą samouwielbienia. Zawsze się z tego śmiałem, ale...                                                               Ale sam pan coś zawiesił. A ta druga ramka, z lewej?
- To wyróżnienie Uniwersytetu w Tel Awiwie za osiągnięcia w biznesie. Pierwszy wyraz uznania w moim drugim życiu. Zawiesiłem go bez oporów.                                                                                 W Polsce widziałem gabinet prezesa, który wcześniej był oficerem służb specjalnych. Miał wiele zdjęć w mundurze, z kolegami z wojska. Sądziłem, że coś takiego zobaczę u pana.                                                                                                                - W domu mam całe pudła z takimi pamiątkami. Moja żona ciągle odgraża się, że je wyrzuci. Mówię jej: "Ej, to moje życie!".
"Tak? - odpowiada.
- To czemu nikomu ich nie pokazujesz?".                                                                                              I dlaczego?                                                                                                                                         - Sam się zastanawiam. Może pewnego dnia, gdy będę starszy i będę miał sklerozę, rozwieszę te pamiątki w domu?         

Jak przekonać ludzi, by podjęli ryzyko

Czego nauczył się pan w wojsku o sobie i ludziach?                                                                - Wyniosłem umiejętność zarządzania dużymi formacjami, budowania relacji, formułowania celów i podejmowania decyzji. Przywództwo i w wojsku, i w cywilu opiera się na tych samych umiejętnościach.
Same rozkazy, dyscyplina i hierarchia nigdy nie wystarczą. Może na krótką metę, w wyjątkowych okolicznościach. Na dłuższą metę - jeśli chcesz, żeby ludzie coś dla ciebie zrobili, musisz ich przekonać, potem motywować i pokazywać, że to ma sens i przyniesie im korzyści. Oczywiście, biznes różni się od wojska - to jednak inny styl życia i cele.
Co ma pan na myśli?
- Służba publiczna - czy to w wojsku, transporcie publicznym, czy w służbie zdrowia - narzuca menedżerom inne priorytety. Powodzenie każdej instytucji zależy w dużej mierze od tego, czy dyrektorowi uda się zdobyć od władz możliwie największy budżet. Takie myślenie rzutuje na całą działalność i wynik staje się mniej istotny, czasami zresztą nie ma go jak mierzyć. W biznesie jest na odwrót: najważniejszy jest wynik, i to mierzalny.
Zatem z wojska do biznesu wniosłem tak naprawdę jedynie te umiejętności, które dotyczą pracy z ludźmi oraz planowania.                                                                                                           Planowania? - Tak. Planowanie w wojsku jest niezwykle precyzyjne i szczegółowe. Ta umiejętność przydałaby się wielu przedsiębiorstwom.                                                                           A co z intuicją, którą ostatnio wychwalają teoretycy zarządzania?                                  - Tak, to romantyczna i efektowna teoria, ale w życiu większość rzeczy udaje się dopiero po analizie i starannym planowaniu. Znam wielu ludzi, którzy odnosili sukcesy, bo sprzyjało im szczęście, ale moim zdaniem na szczęście też trzeba zapracować. Planowanie jest taką właśnie pracą.
Nie chodzi o to, żeby poskładać liczby, bo to mógłby zrobić komputer. Dopiero lider uczyni z planowania sztukę, bo zna swój zespół i potrafi go zmotywować.
Zarządzanie bywa w podręcznikach sprowadzane do technicznych funkcji. Przywództwo wymyka się technice. Tu chodzi o charyzmę, o zdolność przekonywania. Jak pana przekonać, żeby pan podjął ryzyko? Jak sprawić, by przyjął pan moją wizję? Jak pana zainspirować? Prawdziwy lider to wie. I w wojsku, i w firmie.
W armii motywował pan żołnierzy wzniosłymi hasłami - "ojczyzna, honor, niepodległość". A czymże pan porwie swoich podwładnych dzisiaj, przy produkcji tabletek na katar?                                                                                                                           - Opowiem panu. W produkcji leków generycznych nie chodzi tylko o zarabianie dużych pieniędzy. Chodzi o to, żeby lek był dostępny i by ludzi było na niego stać. Produkując tańsze leki, umożliwiamy leczenie większej liczbie ludzi.
To ważne nie tylko dla krajów Trzeciego Świata, ale też np. dla USA, które chcą zreformować system opieki zdrowotnej, tak by objąć nim 31 mln obywateli, którzy wcześniej z niej nie korzystali. Wiele krajów zwiększa wydatki na ochronę zdrowia, i to w tempie wyższym, niż rosną ich gospodarki. Powody są różne - społeczeństwa się starzeją, w medycynie pojawiają się nowe, droższe technologie. Gdy używa się tańszych leków, łatwiej zapanować nad budżetem, oszczędności można przesunąć np. na wyposażenie szpitali. W Polsce penetracja generyków sięga 75 proc. - bez nich budżet opieki zdrowotnej by się załamał.
Jak wiele firm Teva ma swoją misję. Zapisaliśmy w niej, że chcemy oferować rozwiązania, które ułatwią dostęp do leków wysokiej jakości.                                                                                          Brzmi jak... ...frazes, wiem. Ale właśnie misja pomaga ludziom pracować, a nie tylko zarabiać. W zarabianiu nie widzę zresztą niczego złego. Prowadzimy też własne badania nad lekami innowacyjnymi, ale tu motywacja jest oczywista: szukamy leku, który pomoże zwalczać choroby trapiące ludzkość, rozwiązać problemy, których nie rozwiązał nikt wcześniej.

- - - - - - - - - - - - - - - - -
1 Jom Kippur, 1973 r. Podczas wojny Izraela z Egiptem i Syrią pocisk trafił w czołg Szlomo Yanaia. Z załogi przeżył tylko on. Prezes Tevy nie chce jednak żyć wojskową przeszłością.

2 Były generał, dziś prezes Zanim gen. Yanai odszedł do cywila, skończył studia MBA na Harvardzie. Karierę biznesową zaczynał w firmie produkującej nawozy dla rolników.

3 Pirat rynku farmaceutycznego Takim mianem określają Tevę producenci innowacyjnych leków, dla których izraelska firma tworzy zamienniki. Na zdjęciu: fabryka Tevy w Krakowie.

- - - - - - - - - - - - - - - - -
Nie chcę słyszeć: "Tak, proszę pana"                                                                                  

Gros przychodów przynoszą Tevie zamienniki leków wynalezionych przez inne koncerny. Jak przyciągnąć talenty do firmy, która sukces opiera nie na własnych pomysłach, ale na cudzych?                                                                                                           - Tak, nazywają nas piratami. Ale produkcja zamienników daje duże pole do popisu. Po pierwsze, wykorzystujemy patenty, które wygasają, i na ich podstawie uruchamiamy własną produkcję. Tu wykazują się głównie prawnicy.
Drugi sposób polega na wynalezieniu innej metody produkcji leku, który jest dostępny na rynku, ale wciąż jest chroniony patentem. To duże wyzwanie dla chemików i biologów, wymaga niezwykłej pomysłowości.
Ludzie, którzy lubią to, co robią - niezależnie od tego, czy pracują w mediach, czy przemyśle farmaceutycznym - zwykle zwracają uwagę na wynagrodzenie, wizerunek firmy oraz satysfakcję, którą uważam w pracy za najważniejszą.
Ale wymienił ją pan jako ostatnią.                                                                                              - Tak, by lepiej wytłumaczyć, o co mi chodzi. Wielu moich pracowników nie zarabia dużo, ale nawet gdy coś idzie nie po ich myśli, trwają w swojej pracy. Kultura firmy i środowisko mają ogromne znaczenie. Większość z nas naprawdę wierzy, że pracuje dla ludzkości, i ma do pracy osobisty stosunek. Każdy wie, że powinien nieustannie rzucać firmie wyzwania.
Co to znaczy? - Gotowość do dyskusji.
Do kwestionowania poleceń? - W pewnym stopniu. Wybierając nowych menedżerów, patrzę nie tylko na kwalifikacje, ale też na gotowość do rzucania wyzwań.
Jak pan to rozpoznaje? - Bardzo prosto. Gdy przedyskutowujemy jakąś decyzję, ludzie zwykle zgadzają się z przełożonymi. "Tak, proszę pana", "racja", "oczywiście" - powtarzają. Ja wolę usłyszeć: "Tak, ale chciałbym zwrócić uwagę na...", "mam inny pogląd" albo "musimy to zmienić".
Kiedy to usłyszę, wiem, że wybrałem odpowiednich ludzi. Takich nam trzeba w chaotycznym, szybko zmieniającym się świecie. To oni uchronią firmę przed błędami.
Jakimi? - Różnymi. Weźmy produkcję. W naszym biznesie kluczowa jest ostra kontrola kosztów. Im tańszy lek, tym lepiej, bo to da nam przewagę nad konkurencją. Dziś wszyscy mówią, że jeśli chce się obniżać koszty, trzeba iść na Wschód, gdzie jest tania siła robocza. Indie, Chiny - to miejsca, gdzie buduje się fabryki.
Gdy kilka lat temu rozważaliśmy przeniesienie produkcji do Azji, kilku menedżerów średniego szczebla przekonało mnie i zarząd, że to zły pomysł.
Większość analiz bowiem nie bierze pod uwagę kilku czynników. Po pierwsze: jeśli mam fabrykę tu, w Izraelu, produkującą leki od 20 lat, to zgromadziła ona ogromne doświadczenie, dzięki któremu jest bardzo wydajna. Analogiczny obiekt w Indiach, nawet jeśli wynajmiemy najlepszych tam ludzi, osiągnie porównywalny poziom wydajności za wiele lat. Po drugie: siłą rzeczy uwaga kadry kierowniczej jest ograniczona - jeśli ją rozproszymy, trudniej będzie utrzymać jakość produktów.
Choć mamy kilka zakładów w Azji, nie jest to nasz główny ośrodek produkcyjny.

Im wyższy szczebel, tym gorszy kontakt z rzeczywistością                                                 Czy ludzie, którzy ciągle kwestionują decyzje szefów, nie wnoszą do firmy chaosu?   - Nie. Chcę, żeby mieli swoje poglądy i swobodnie ich bronili, ale każdą dyskusję kończymy wnioskiem i wszyscy powinni go zaakceptować, tak jakby wynikał z ich własnych przekonań.
Nie chcę, by człowiek powiedział mi: "OK, podporządkowuję się tej decyzji", a następnie przy podwładnych narzekał: "To głupie, mój szef zwariował". To niemoralne. Trzeba wiedzieć, jak przekazać innym decyzję, z którą się nie zgadzamy. Inaczej zdezorientujemy zespół, źle go zmotywujemy. Wtedy zacznie się chaos.
Zabrzmiało jak w wojsku: rozkaz - wykonać. - Może. Ale sukces każdej organizacji - wojskowej i cywilnej - zależy od tego, czy jesteśmy wrażliwi na głosy podwładnych. To oni są najbliżej rzeczywistości. Im wyższy szczebel dowodzenia, tym gorszy kontakt z rzeczywistością. Lider opiera się na raportach, które powstają na różnych szczeblach i na każdym z nich część informacji ginie, a pozostała podlega interpretacji. Na podstawie tych raportów lider podejmuje decyzję, informuje swoich bezpośrednich podwładnych, oni - swoich, a tamci - następnych. Część uzasadnienia ginie, a sama decyzja jest interpretowana. To fenomen i dobry lider potrafi go oswoić.                                                                                                                                          Jak? - Będąc blisko swoich ludzi.
W jaki sposób? Jedząc z nimi obiady? - Po prostu trzeba z nimi być. Im większa firma, im wyższe piętro, na którym siedzi prezes, tym bardziej jest on odłączony od życia firmy. Siedzi w biurze, dostaje raporty, wszyscy są szczęśliwi, bo zwykle doniesienia są dobre, ludzie boją się wysyłać złe. I zaczynasz wierzyć, że wszystko jest w porządku.
Musisz więc jak najczęściej opuszczać gabinet. Spotykać się ze sprzedawcami, pytać, jak im idzie, jakie mają problemy. Gdy jestem za granicą, zawsze proszę o wycieczkę do apteki. Wchodzę i rozmawiam - jak ostatnio we Francji - o wymiarach pudełka, do którego Teva pakuje leki. I okazuje się, że nie mieści się ono na półkach aptekarza. Już rozgląda się on za innym producentem, który ma lepsze - jego zdaniem - opakowania.
Gdy odwiedzam nasze fabryki, spotykam się z pracownikami. Chcę zrozumieć, dlaczego nie są w stanie zwiększyć produkcji. Co im przeszkadza?
Zwykły raport szefa zakładu mi tego nie powie. Wracam z tych wycieczek z wieloma spostrzeżeniami. Jeśli chcesz dowodzić firmą zatrudniającą 35 tysięcy ludzi w 60 krajach, musisz to robić.
I jakie problemy rozwiązał pan, oglądając fabrykę? - Nie rozwiązuję problemów w fabrykach. Idę tam, by lepiej rozumieć swój biznes. Jeśli zobaczę coś, co budzi mój niepokój - nie reaguję od razu. Wracam do siebie, dzwonię do szefa zakładu i mówię, co widziałem, a on podejmuje właściwe decyzje. Trzeba zachować ostrożność. Co z tego, że coś wzbudziło mój niepokój podczas trzygodzinnej wizyty w fabryce Tevy w Kutnie?
Jak to co? Skoro zobaczył pan nieprawidłowości, powinien zareagować! - To, co zobaczyłem, było częścią obrazu, a nie jego całością, nawet jeśli ludzie dookoła twierdzili, że to były nieprawidłowości. Przekazując spostrzeżenia swojemu menedżerowi, nie chcę go zablokować, nie chcę mu niczego narzucić. Chcę, żeby swobodnie wytłumaczył, co się dzieje, by czuł się szefem na swoim terenie.                                                                                                                          Załóżmy, że zwraca pan uwagę szefowi zakładu, a on przekonuje, że nic się nie dzieje. I nieprawidłowości pozostają. - To możliwe, ja ufam swoim ludziom. Bez zaufania nie da się robić interesów. Natomiast jeśli je stracę - zero tolerancji, jestem bezwzględny.
Nie boi się pan, że pracownicy zabierają pana do najlepszych aptek? Że malują trawę przed pańską wizytą w zakładzie? - Wsie potiomkinowskie, tak? Oczywiście, to możliwe. Ale moim skromnym zdaniem potrafię takie rzeczy rozpoznać. Zwracam uwagę na szczegóły, zadaję odpowiednie pytania.
Jak wiadomo, słowa stanowią tylko 30 procent naszej komunikacji. Reszta to język ciała. Gdy podczas narady z menedżerami któryś z nich ma wystąpienie, patrzę nie tylko na niego, ale też na pozostałych 19 uczestników spotkania.
Po ich minach, sposobie siedzenia, tym, na kogo patrzą - od razu wiem, czy to, co mówi ich kolega, jest rzetelne i ważne.                                                                                                                     Dużo pan podróżuje? - Połowę roku spędzam w trasie. A gdy jestem tu, w Tel Awiwie, nie siedzę w gabinecie i nie czytam maili, połowę czasu poświęcam na spotkania.
Nie da się zarządzać firmą na podstawie papierów. Niby to proste - na biurku mam ekspertyzy, strategie od firm doradczych, rekomendacje analityków, opinie prawników. Wykresy obrazują moją firmę, branżę itp. Tylko co z tego?
Pytanie, jak zrozumieć to wszystko w dłuższej perspektywie. Nie to, jaki będzie poziom sprzedaży w 2015 r., lecz to, jak będzie wyglądał rynek. Kto będzie rozdawał karty? Producenci czy dystrybutorzy? Rządy czy lekarze? Farmaceuci czy pacjenci? To pozwoli zaplanować przyszłe ruchy. O tym samym myślą moi konkurenci, muszę się tam znaleźć jeden dzień przed nimi.
Zna pan dowcip o dwóch facetach, którzy w dżungli natknęli się na lwa? Lew zaczyna ich gonić, więc jeden z nich rzuca się do ucieczki. "Oszalałeś? Przecież lew jest szybszy od ciebie!" - krzyczy drugi. "Wiem, ale lew najpierw dogoni tego, kto nie ucieka. A ja zyskam na czasie!".
Lepiej być pierwszym niż lepszym? - Jedno wiąże się z drugim. Teva jest numerem jeden w generykach, ale nikt jej nie goni. To źle, bo wyzwania, które normalnie rzucałby nam konkurent, musimy tworzyć samemu. Dlatego nasi ludzie muszą podważać to, co robi firma.                           

Dla kogo wychylasz głowę z okopów                                                                                    Otacza się pan w biznesie byłymi wojskowymi? - Wszyscy dziennikarze w Izraelu zadają mi to pytanie. Odpowiedź brzmi: nie.
Dlaczego? Sam pan przyznał, że wojsko nauczyło pana pracy z ludźmi. - Musi pan wiedzieć, że w tym kraju... - ...każdy służył w wojsku. - Tak, ale w kręgach biznesowych oficerska kariera jest postrzegana jako minus. Część wojskowych nadaje się do polityki albo biznesu, pozostali - wcale.
Każdy przedsiębiorca to panu powie.
To jak w 2003 r. przekonał pan właściciela firmy chemicznej, żeby powierzył panu stanowisko prezesa? To była pańska pierwsza praca po zrzuceniu munduru. - Gdy wyszedłem do cywila, ktoś poznał mnie z właścicielem firmy produkującej nawozy Makhteshim Agan. Zaproponowałem, żeby zatrudnił mnie jako prezesa. Był zaskoczony, bo nie miałem wykształcenia chemicznego, nie znałem się na rolnictwie. Przekonywałem, że umiem ciężko pracować i jestem gotów się uczyć, choć miałem już 50 lat.
Ponadto wiem, jak kierować załogą. On jednak miał opory. Poprosiłem więc, by zatrudnił mnie jako stażystę na 12 miesięcy, żebym nauczył się firmy i branży, a on mógł mnie poznać. Zastrzegłem, że w każdej chwili mógłby mnie wyrzucić, a ja nie chowałbym urazy. Ale jeśli mnie nie zwolni, to po 12 miesiącach zostanę prezesem.
I jak było? - Naprawdę ciężko pracowałem, uczyłem się chemii, rolnictwa, finansów i tysiąca innych rzeczy. Pierwszego dnia prezes tej firmy powiedział mi: "Nie wierzę, że się nadajesz. Nie widzę możliwości, żebyś się sprawdził. Ale kazano mi ciebie przeszkolić, więc to zrobię". I słowa dotrzymał. Po dziesięciu miesiącach sam zaproponował mnie na swoje stanowisko.
Był wielkim liderem, skoro nie bał się wychować następcy lepszego od siebie. - Był nie tylko wielkim liderem, był z niego mensch.                                                                                      Kto? - To słowo w jidysz, trudno przetłumaczalne. Oznacza bardzo szlachetną, sumienną i otwartą osobę. Do dziś jesteśmy dobrymi przyjaciółmi.
Nawozy, farmaceutyki? Sprawdziłby się pan jako prezes domu mody? - Nie wiem. Kierowanie ludźmi wymaga skromności. Choć bardzo lubię ładne ubrania i modelki oraz poradziłem sobie w różnych branżach, to nie wiadomo, czy poradziłbym sobie w kolejnej.
Rozstanie z armią było trudne? - Byłem bardzo rozczarowany. Spędziłem w wojsku 30 lat, piąłem się w hierarchii i aspirowałem do tego, by znaleźć się na szczycie. Ale nie udało się. Pod koniec 1999 r. zakończyłem kadencję jako szef planowania Sił Obronnych Izraela i chciałem złożyć dymisję.
Premier Ehud Barak włączył mnie jednak do delegacji na szczyt pokojowy w Camp David w lipcu 2000 r. Nie mogłem odmówić, prosił premier, a chwila była historyczna.
Zapytałem: "Co potem?". Odpowiedział, że mam zrobić MBA na Harvardzie, a on dołoży wszelkich starań, żebym po studiach został wiceszefem sztabu. Zgodziłem się. Tylko że gdy studiowałem, Barak przegrał wybory, a jego miejsce zajął Ariel Szaron. Nowy minister obrony wybrał kogoś innego na wiceszefa sztabu. Bez urazy, miał prawo. Uczciwie mnie uprzedził. Gdy złapałem za słuchawkę i zadzwoniłem z gratulacjami do kolegi, który dostał posadę, okazało się, że sam jeszcze nie wiedział.
Cóż, postanowiłem wtedy, że nie będę żył wojskową przeszłością i skupię się na przyszłości. To nie była łatwa decyzja, bo jestem dumny z tego, co robiłem w armii. Nie dołączyłem jednak do przemysłu zbrojeniowego, nie zająłem się bezpieczeństwem biznesu. Nie zostałem też komentatorem wojskowym, co proponowały mi stacje telewizyjne.                                      Dlaczego? - A czemu miałbym to robić? Żeby wypełnić 20 minut w ramówce telewizyjnej, opowiadając o byłej pracy? To bez sensu.                                                                            Myślałem, że armia była pańskim powołaniem. W 1973 r., podczas wojny Jom Kippur z Egiptem i Syrią, pocisk trafił w pana czołg. Z załogi przeżył tylko pan. Po sześciu miesiącach w szpitalu wrócił pan jednak do wojska. Większość ludzi postąpiłaby inaczej. - Gdy byłem młody, nie planowałem kariery wojskowej. Wszystko zmieniła wojna, to ona ukształtowała mnie i moje życie. Przyniosła temu krajowi otrzeźwienie po latach euforii po wygranej w wojnie sześciodniowej w 1967 r. W święto Jom Kippur 1973 r. byliśmy zaskoczeni atakiem. W szpitalu dowiedziałem się, że straciliśmy 2 tys. żołnierzy, moja kompania straciła 40 proc. dowódców plutonu. Czułem, że moim obowiązkiem jest wrócić do armii i pomóc ją odbudować.
Jak to w życiu bywa, kilka lat rozciągnęło się do 30.                                                                           A więc kierowały panem pobudki czysto patriotyczne? - Hm... Na wojnie nie walczysz o f lagę, lecz o przyjaciół. Ludzie, którzy zginęli, byli moimi przyjaciółmi. Inni przeżyli i wciąż byli w armii. Oczywiście, wielkie symbole, historia, naród i kraj są ważne, ale to przyjaciele sprawiają, że wychylasz głowę z okopów i idziesz tam, gdzie strzelają. Nie chcesz ich zawieść.
Bał się pan na polu walki?
- Oczywiście! Niech pan nie wierzy, gdy ktoś mówi, że się nie bał. Ale strach da się kontrolować.     W Tevie miał pan stracha? - Nie nazwałbym tego strachem, raczej ciężarem odpowiedzialności.
W tym roku wyprodukujemy 60 mld pigułek. Boże broń, z jedną jedyną coś pójdzie nie tak i ktoś ucierpi. Do tego dochodzi 35 tys. rodzin, które utrzymują nasi pracownicy na całym świecie. A jest jeszcze giełda i akcjonariusze, którzy chcą zysków co kwartał i mają krótką pamięć, gdy chodzi o przeszłe osiągnięcia. To ogromny ciężar. Na szczęście jest różnica pomiędzy wojną i konkurencją w biznesie. W pierwszej chodzi o ludzkie życie, a w drugiej - o pieniądze. Z konkurencji można łatwo wycofać się w każdej chwili, na wojnie to niemożliwe. Jednak konkurencja w biznesie, w odróżnieniu od wojny, nigdy się nie kończy. Trzeba z nią żyć.
Jak? - Śpię jak dziecko: co jakiś czas budzę się z płaczem i znowu zasypiam.
Mówiąc poważnie, to część mojej pracy, czuję tę presję, ale nie jestem w stanie jej dokładnie opisać.
Rozmawiałem z wieloma menedżerami i byłem zaskoczony, jak często używają języka wojskowego, choć wielu z nich nie służyło w armii. "Atak", "oblężenie", "wojna", "żołnierze" itp. - ciągle to słyszę. A pan mówi jak cywil. - Pamiętam pierwszy dzień na wojnie. Jako dziecko oglądałem o niej masę filmów, były fascynujące tak jak dzisiaj gry komputerowe. Ale niech mi pan uwierzy: wojna wygląda zupełnie inaczej. Gdy stawką jest twoje życie, dobrze widzisz, jakie zło ze sobą niesie.
I potem już nie chcesz porównywać jej z niczym innym.

-----------------------------------

W wojnie chodzi o ludzkie życie, w konkurencji w biznesie - o pieniądze.

Z konkurencji można wycofać się w każdej chwili, na wojnie to nie jest możliwe. Jednak konkurencja w biznesie w odróżnieniu od wojny nigdy się nie kończy

Im wyższy szczebel dowodzenia, tym gorszy kontakt z rzeczywistością.
Sukces każdej organizacji - wojskowej i cywilnej - zależy od tego, czy jesteśmy wrażliwi na głosy podwładnych. To oni uchronią firmę przed błędami.